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娃哈哈通過制定嚴格的統(tǒng)一價格體系，保證經銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價差范圍內賺取屬于自己的利潤，而要穩(wěn)定渠道價差就必須杜絕低價銷售和串貨行為。
如今，長盛不衰的聯(lián)銷體正出現(xiàn)固化的跡象。娃哈哈中部省份的一位經銷商告訴時代周報記者，今年以來，全國出現(xiàn)了不少娃哈哈銷售業(yè)務員與經銷商相互欺壓的情況，“娃哈哈銷售人員要求多地經銷商全產品項銷售，降低了經銷商的有效銷售能力。另一方面，為了回款和完成銷售指標，部分經銷商進行低價處理，打亂了娃哈哈市場價格體系。”
“此外，部分銷售經理腐敗，為了一己私利，向經銷商胡亂壓庫存，亂開客戶，并有中飽私囊的現(xiàn)象。”該經銷商稱，去年他因此虧損了20余萬元。
除了內生的問題外，娃哈哈前廣告總監(jiān)肖竹青告訴時代周報記者，對娃哈哈聯(lián)銷渠道產生沖擊的還在于外部環(huán)境的變化，伴隨著人工成本和倉儲成本的增加，整個聯(lián)銷體顯得不再經濟。
“現(xiàn)代渠道正擠壓甚至威脅取代傳統(tǒng)渠道，國際賣場、標準式賣場與連鎖便利店、社區(qū)店和電商，讓批發(fā)與流通渠道商生存空間無限縮小了。”肖竹青說。
娃哈哈高層已意識到了這種危機感，從去年開始，娃哈哈進行了較大規(guī)模的內部機構改革。在這輪變革中，娃哈哈集團的營銷體系有了較大的人事變動，過去深受信任的娃哈哈銷售公司總經理劉智民在2014年離職。劉智民是娃哈哈團隊的核心管理人員，1995年大學畢業(yè)后即加入娃哈哈集團，2004年即被任命為娃哈哈銷售總經理。
“最近主要是在休息、養(yǎng)身體。”12月18日，劉智民在接受時代周報記者采訪時證實了離職傳聞，不過他拒絕就娃哈哈集團業(yè)績下滑發(fā)表評論。
除了銷售總經理劉智民離職外，宗慶后著力削減渠道上多余環(huán)節(jié)，將原來銷售體系中400余名區(qū)域經理縮編了一半左右。區(qū)域經理是娃哈哈營銷體系的中層核心職務，其下級是直接面對經銷商的客戶經理，上級是省級經理，省級經理可以直接向宗慶后匯報。
不少老的銷售人員成為是次改革的犧牲者。“以寧夏公司為例，今年娃哈哈寧夏市場被一分為二，一半市場由內蒙古公司管理，另一半市場由甘肅公司管理，不少崗位取消了。”娃哈哈西北片區(qū)的一位員工告訴時代周報記者。
此外，娃哈哈正試圖開建第二套渠道網絡—即在第一套網絡基礎上重新開發(fā)經銷商，形成了同一個地區(qū)兩套經銷商銷售不同的產品。不過，二套網絡的建設亦存在明顯瓶頸，對新、老經銷商來說，都希望手中的產品有一定的市場基礎，終端店鋪愿意接受，消費者樂意購買，有利可圖。而在市場的實際銷售表現(xiàn)中，娃哈哈的新開發(fā)產品并不能同時滿足這兩方面的要求。
這無疑是對娃哈哈傷筋動骨的手術，工程之龐雜，其效果如何，仍有待時間觀察。
沒有對手，除了他自己
宗慶后曾自況其偶像是勤勉專制、善于理財的雍正皇帝。娃哈哈至今沒有董事會，亦未曾考慮引入職業(yè)經理人，他以每月例會的形式直接管控著200名核心管理層，至今仍無副手，從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計，每一次程序都要由宗慶后把關。
這種扁平式組織架構無疑對領導者有著很高的要求，需要超人的智慧和勤奮操勞，尤其在食品飲料這樣一個強調細節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來計算，在市場占有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別，宗慶后深諳此道，他對細節(jié)了如指掌。
肖竹青在2000年進入娃哈哈，肖告訴時代周報記者，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份長達27頁的市場調研報告”。
同事告訴肖，給宗慶后的匯報最多只要一張紙就可以了，“你只要說清楚，新項目是干什么的，想要達到什么樣的效果，大概需要花多少錢。”
正是宗慶后對市場的高度敏感保證了娃哈哈多年來的成功，這種成功在為其建立了極高的權威的同時，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患—由于宗慶后事必躬親，而導致下屬長期形成依賴性，隨著娃哈哈規(guī)模的擴張，效率已遠不及以往。
“面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現(xiàn)在的‘一人治’模式，創(chuàng)新管理制度和激勵制度，讓每個人都發(fā)揮出創(chuàng)造力，激活企業(yè)的內源力。”婁向鵬說。 3/4 首頁 上一頁 1 2 3 4 下一頁 尾頁 |
